By Nathanaël Arnera: Fondateur & CX Leader
Expert en Expérience Client, entrepreneur et cycliste passionné, Nathanaël excelle dans l'univers des startups où l'adaptabilité et la rapidité d'exécution sont clés. Son ambition ? Faire de la CX un levier stratégique pour transformer les organisations et stimuler une croissance durable.
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Dans beaucoup d’entreprises, la fonction CX (Customer Experience) est à la fois essentielle et méconnue. Les équipes CX, au contact direct des clients, jouent un rôle stratégique d’écoute et de remontée de feedbacks, mais elles sont souvent perçues comme un « centre de coûts » ou un service d’assistance peu valorisé. Prendre la tête de ce département, c’est relever un défi double : gagner la confiance de ses collaborateurs et convaincre l’organisation tout entière de la valeur ajoutée du CX.
Cet article propose un parcours structuré pour aborder vos 90 premiers jours à la tête de la fonction CX. Objectif : créer un impact immédiat, poser des fondations solides et ouvrir la voie à une transformation plus large de l’entreprise.
Créer un momentum : démontrer un impact immédiat En arrivant à la tête d’une équipe CX, on est souvent confronté à des collaborateurs prudents, voire méfiants, face aux promesses de changement. Cette réticence est compréhensible : le CX, par essence, est un travail de fond, rythmé par la résolution de problèmes et la gestion de situations quotidiennes parfois complexes. Si vous visez des objectifs ambitieux, vous aurez d’abord besoin de les convaincre de leur propre capacité à relever ces défis.
L’objectif : donner confiance dans la capacité d’action Pour fédérer vos collaborateurs et vos pairs, il faut prouver que vous êtes capable de débloquer concrètement les situations. Cela passe par trois cibles :
Vos équipes : identifiez et résolvez rapidement un ou deux points de friction qui les freinent (un bug récurrent, un process archaïque).L’organisation : choisissez un indicateur clé (SLA, satisfaction client, temps de réponse) et engagez-vous à l’améliorer en mobilisant tous les moyens nécessaires.Vos pairs : montrez-leur que le CX peut apporter une valeur ajoutée immédiate en allant chercher auprès de chaque département un « irritant » qu’ils subissent ou qu’ils font subir à votre équipe. Réglez-en un pour eux, demandez-leur un correctif pour vous.Trois actions concrètes pour passer à l’offensive Focalisez-vous sur un KPI difficile Rendez service aux autres départements (« pay it forward ») Demandez des corrections pour vos propres irritants Identifiez ce qui bloque vos équipes au quotidien et remontez-le auprès des départements concernés. Même de petites améliorations (process, outil, paramétrage) peuvent avoir un impact énorme sur la motivation et la productivité.En démontrant rapidement votre capacité à agir, vous rassurez vos équipes et créez un précédent positif : elles verront que vous êtes prêt à vous battre pour elles, et qu’en retour elles peuvent se surpasser pour atteindre des objectifs ambitieux. De même, vos pairs comprendront que le service CX peut être un levier d’amélioration rapide et non un simple réceptacle à problèmes. Cette dynamique de coopération sera votre principal atout pour aller plus loin dans les mois qui suivront.
Créer votre tableau de pilotage : la force d’une lecture fine Il est impossible de conduire une voiture sans tableau de bord ni panneaux de signalisation. En CX, c’est la même chose : pour faire évoluer les process et prouver l’efficacité de vos initiatives, vous devez vous appuyer sur des données concrètes. Les chiffres, bien plus qu’un simple rapport, sont vos alliés les plus fiables : ils dissipent les incompréhensions et créent un langage commun au sein de l’entreprise.
Très vite, vous aurez donc besoin d’un suivi chiffré complet de vos opérations. L’objectif ? Connaître précisément les flux, responsabiliser les équipes et clarifier vos priorités. Sans cette base factuelle, vous risquez de naviguer à vue, soumis aux pressions “politiques” et aux intuitions parfois trompeuses.
Trois actions pour lancer la machine Constituez un tableau de bord, même rudimentaire Nommez des “owners” pour chaque KPI Fixez un seuil d’alerte pour chaque indicateur En vous appuyant sur ce reporting, vous pourrez justifier et prioriser vos choix. C’est également ce qui vous permettra d’élaborer des OKRs pertinents et de faire valoir, chiffres à l’appui, vos projets les plus ambitieux. En somme, la maîtrise des données est la clé pour sortir des discussions politiques et ancrer le CX au cœur de la stratégie de l’entreprise.
Lead from the front : Plonger dans la réalité du terrain Connaître les chiffres, c’est bien, mais ce n’est pas tout. S’appuyer sur des données fiables est indispensable, mais cela ne remplace pas la réalité du terrain. En CX, vos équipes sont les véritables héros du quotidien : elles résolvent des problèmes, gèrent les attentes des clients et font preuve d’une réactivité constante. Si vous vous contentez d’observer de loin, vous risquez de rater les nuances qui font toute la différence dans leur travail.
Trois actions pour réellement prendre le pouls Suivre une formation complète pour chaque métier Répondre à 20 tickets chaque matin Tenir un “rapport d’étonnement” En allant sur le terrain, vous prouvez que vous n’êtes pas simplement un « col blanc » déconnecté. Vous gagnez le respect de vos équipes et acquérez une connaissance concrète de leurs contraintes. Cette immersion nourrit aussi votre réflexion stratégique : mieux outillé par des observations terrain, vous pourrez adapter vos priorités et proposer des projets vraiment pertinents pour l’organisation.
Comprendre pleinement son métier : prendre la mesure de toutes les attentes En CX, il existe autant de visions et de pratiques différentes qu’il existe d’entreprises. C’est pourquoi, avant même d’élaborer un plan d’action, il est essentiel de cerner précisément le rôle que l’on attend de vous : quelles sont les priorités du CEO, quels objectifs souhaite-t-il confier au département CX, et de quels moyens disposez-vous ? Étant donné la nature transversale de la fonction, cette phase de découverte doit inclure tous les départements : Produit, Tech, Ventes, Finance, Ressources Humaines… Chacun apporte une perspective unique sur la valeur ajoutée du CX et les défis à relever.
Quatre questions clés à poser (à vos équipes, au Codir, aux autres départements) « Sur une échelle de 1 à 10, comment évalues-tu le département CX, et pourquoi ? » « À quoi ressemblerait une réussite du CX dans 6 mois, selon toi ? » « Quels blocages actuels ou futurs pourraient nous empêcher d’atteindre ces objectifs ? » « Quelles sont les forces sur lesquelles nous pouvons capitaliser dès maintenant et pour la suite ? » En menant ces entretiens, vous identifierez plus facilement les goulots d’étranglement (process, politiques internes, cultures d’équipe) et comprendrez mieux qui détient le pouvoir de décision sur les sujets qui impactent le CX. Cette cartographie des perceptions et des responsabilités vous aidera non seulement à ajuster vos priorités, mais aussi à construire des alliances solides pour la phase d’exécution.
Approfondir la compréhension du produit et des frictions clients Pour orchestrer efficacement le CX, il est essentiel de connaître sur le bout des doigts le produit ou le service que vous proposez. Les meilleures idées d’optimisation naissent souvent de l’observation des obstacles réels rencontrés par vos clients.
Quatre actions pour mieux cerner la réalité du terrain Jouer les clients mystères Cartographier la customer journey Analyser la voix du client Centraliser les retours et recenser les pain points En connaissant intimement les parcours et les difficultés de vos clients, vous serez mieux armé pour proposer, puis intégrer dans vos OKR, des améliorations ciblées. Qu’elles relèvent du service client ou du produit lui-même, ces optimisations se traduiront directement en gains de satisfaction et d’efficacité pour l’ensemble de l’organisation.
Sur-communiquer pour faire briller toutes les équipes qui contribuent à l’expérience client Le service CX est souvent perçu comme une « boîte noire » : on l’associe surtout aux problèmes, et il reste rarement sous les projecteurs. Cette discrétion peut créer de la frustration et laisser croire que le département ne génère pas de valeur. Pour inverser cette tendance, il faut rendre son travail visible et reconnaître pleinement le rôle stratégique de tous ceux qui contribuent à la satisfaction client, qu’ils soient au support, en back-office, en produit ou en logistique.
Trois actions pour valoriser l’ensemble de l’écosystème Présentez la performance CX et la voix du client dans les réunions collectives Envoyez un bulletin hebdomadaire à toute l’entreprise Célébrez les retours positifs des clients En sortant le CX de l’ombre, vous démontrez toute la valeur apportée par les équipes, qu’elles soient en contact direct avec les clients ou non. Cette surcommunication entretenue alimente la motivation interne, renforce les liens entre départements et aide toute l’organisation à se sentir impliquée dans l’amélioration continue de l’expérience client.
Fiabiliser les opérations au quotidien Exceller dans l’exécution (“le run”) est la première condition pour que le CX devienne un pilier solide dans l’entreprise. Assurer un fonctionnement fluide au jour le jour vous permet non seulement d’afficher des résultats concrets, mais aussi de gagner en sérénité : une fois les processus stabilisés, vous pourrez développer une véritable culture d’exigence et d’amélioration continue.
Deux leviers simples pour assurer la stabilité La “daily review” des indicateurs Un comité CX regroupant tous les départements Pourquoi c’est crucial Des résultats tangibles : en maîtrisant vos métriques et en anticipant les problèmes, vous démontrez la valeur ajoutée de l’équipe CX sans avoir à mobiliser immédiatement de grands projets ou de ressources supplémentaires.Une tranquillité d’esprit : quand les opérations tournent sans accroc, vous évitez le stress permanent des urgences et pouvez vous concentrer sur des leviers de progression plus stratégiques.Une culture de la performance : analyser chaque variation de KPI ou de SLA instaure l’idée que l’excellence se joue dans les détails et au quotidien.
Faire l’inventaire des outils et explorer les potentialités de l’IA Dans un environnement en constante évolution, il est essentiel de questionner les outils que vos équipes utilisent chaque jour. Chaque plateforme ou logiciel a un coût, un objectif et un impact potentiel sur la performance du service client. Par ailleurs, l’émergence de l’IA offre désormais des alternatives intéressantes, voire disruptives, à presque chaque étape de la chaîne CX.
Trois actions pour clarifier la situation Lister les outils, leurs coûts, leurs usages et les utilisateurs Examiner les alternatives IA pour chaque fonction Engager le dialogue avec les éditeurs et équipes commerciale Discutez avec les responsables produits ou les commerciaux (de vos outils actuels comme de ceux qui vous intéressent). Comprenez bien les avantages et les limites de chaque technologie avant de décider d’une éventuelle migration ou mise à jour.Un changement de fond, mais pas dans l’immédiat Il est recommandé de ne pas bouleverser votre stack technologique au cours des 90 premiers jours : vous avez déjà beaucoup à gérer sans y ajouter une transition lourde. En revanche, profitez de cette période pour définir précisément vos besoins. Vous pourrez ensuite intégrer les évolutions ou nouveaux outils dans vos OKR, une fois le diagnostic finalisé.
Les cinq risques à éviter lors des 90 premiers jours Le turnover de l’équipe Vouloir être le « sauveur » dès le départ Se noyer dans les micro-sujets Négliger le « pire scénario » S’habituer à l’absurde
Conclure par un plan d’action (OKR) et bâtir votre levier d’influence Lorsque vos premiers constats et vos indicateurs sont solidement établis, il est temps de co-construire un OKR (Objectives and Key Results) qui guidera les mois suivants. L’objectif : définir clairement les chantiers prioritaires pour faire progresser le CX, en veillant à impliquer toutes les parties prenantes (équipes internes, pairs, direction).
Mettre en place des objectifs clairs pour le CX Formuler des cibles ambitieuses mais atteignables : par exemple, réduire le temps moyen de résolution, augmenter la satisfaction client (CSAT) ou améliorer un indicateur financier (coût de traitement par ticket).Assigner des responsabilités : répartir chaque KPI entre les différents “owners” pour assurer un suivi régulier et concret de la progression.Rallier l’organisation : présenter et valider ces objectifs devant le comité de direction ou le Codir, pour obtenir un alignement transversal.Utiliser le CX comme levier d’amélioration globale Au-delà du “run” quotidien, rappelez-vous que le CX peut influer sur la qualité des produits, la pertinence des offres ou encore la qualité du SAV. Pour maximiser votre impact, misez sur :
La Data : centraliser et exploiter tous les feedbacks et indicateurs collectés auprès des clients pour challenger les équipes Produit, Tech ou Opérations.La Capacité à générer des résultats : avant de demander du support ou du budget pour de grands projets, montrez d’abord de petites victoires tangibles. Cette crédibilité vous aidera à mobiliser davantage de ressources quand vous vous lancerez dans des améliorations plus profondes.Du temps pour mener les combats : des opérations fiabilisées et une équipe bien structurée vous laissent la latitude nécessaire pour explorer des pistes d’innovation ou d’optimisation.Anticiper les opportunités et les économies Travailler en mode “first principles” : partez toujours du besoin réel du client et de ce que fait la concurrence. Quelles améliorations sont essentielles pour créer un avantage compétitif ?Challenger les dépenses : si certaines dépenses n’apportent pas de retour sur investissement clair pour le client ou l’entreprise, mettez-les en question. Rationaliser vos coûts renforce la légitimité du CX et montre que vous n’êtes pas seulement un “centre de coûts”.Ce qu’il faut éviter S’éparpiller : mieux vaut quelques objectifs forts et partagés par tous que de multiples « side projects » qui dilueraient votre énergie.Précipiter les choix technologiques : ne vous lancez pas dans un changement de stack ou de partenaires avant d’avoir validé les objectifs et mesuré la pertinence du nouvel outil.Oublier la concertation : un OKR est avant tout un outil de collaboration. Assurez-vous que les directions concernées se sentent impliquées et comprennent l’intérêt de chaque indicateur.En somme, l’élaboration d’un OKR CX conclut idéalement vos 90 premiers jours : vous disposez alors d’une vision partagée, ancrée dans des données fiables, et vous avez démontré votre capacité à conduire le “run” tout en amorçant la transformation. La suite de votre mission pourra s’appuyer sur ces fondations pour démultiplier l’impact de l’expérience client à l’échelle de l’entreprise.
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